”Идея хорошая, но реализация минус 10 баллов»
IT-инструменты, которые использует Яков Пеер
- 1с бухгалтерия
- хорошо
- Пайрус
- Юникрафт
Интересная бизнес-идея, востребованная рынком, может не взлететь, если ее реализация будет плохой. В этом убедились владельцы сети Franklins Burger. Они решили следовать тренду — желанию населения больших городов есть бургеры, и открыли рестораны в фуд-кортах торговых центров, где меню было основано на этих блюдах. Но два года они работали в убыток и были на грани закрытия. Яков Пеер, совладелец Franklins Burger, рассказал Biz360.ru о том, как выявить проблемные места в бизнесе и исправить их за полгода».
Досье
Яков Пеер — 26 лет, предприниматель из Москвы, совладелец компании «Франклинс Бургер». Окончил факультет международных экономических отношений Московского государственного института международных отношений, получил степень магистра Лондонской бизнес-школы CASS. Год работал аналитиком в аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young. После этого присоединился к проекту отца и с 2018 года работает в Franklins Burger. В сеть входит 23 ресторана.
Как это все началось
Franklins Burger — сеть ресторанов быстрого питания, основанная на типах международных компаний (KFC, McDonalds, Burger King) и отечественных концепциях (Теремок). Этот бизнес открыл мой отец Авраам Пер по совету близкого друга, ресторатора. В начале 2010-х это было хорошим направлением для защиты денег от обесценивания. Это означает, что многие рестораны были открыты не для развития собственного бизнеса, а для вложения или сохранения капитала. Это, как вы поймете чуть позже, отразилось и на бизнесе компании.
Для разработки концепции ресторанов отец привлек маркетинговое агентство. В результате анализа рынка и нескольких исследований выяснилось, что самым популярным блюдом в то время были бургеры. В них «лежат» деньги, а не в суши или пицце.
Теперь в меню Franklins Burger есть бургеры, салаты, роллы и закуски – наггетсы и картофель фри, а также прохладительные напитки. Здесь нет заготовок: даже булочки выпекаются в течение дня в каждой конкретной точке. И никакого замороженного мяса: только охлажденная говядина, которую каждый день привозят в рестораны.
Первая торговая точка открылась в 2012 году в ТЦ «Золотой Вавилон» (на фото), а сегодня насчитывается 23 ресторана в Москве и за МКАД, а также в Санкт-Петербурге — все в крупных торговых центрах. На данный момент закусочные Franklin’s Burger появляются только на фуд-кортах, но будут и уличные заведения.
Если вы считаете, что собственный бизнес оказался хорошим решением для экономии денег и увеличения вложений, то спешу вас разочаровать. В начале все пошло не по плану.
Застрял в начале
Мой отец не хотел быть повторением McDonald’s, поэтому мне пришлось искать, чем будет отличаться его сеть. Ему понравилась американская и израильская концепции, где все открыто, блюда готовятся на глазах у посетителей, используются только свежие ингредиенты. Папа все время говорил: «Я хочу, чтобы здесь было как дома». Отсюда и пошла основная идея: готовить после получения заказа, никаких заготовок и заморозки.
После открытия первого ресторана практически сразу заработал второй – в ТЦ «Калейдоскоп». Первые два года учреждения требовали постоянных вложений, потому что приносили убытки.
В 2014 году мой отец решил, что ему нужно исправить ситуацию, и нанял в команду человека с опытом работы в индустрии быстрого питания. Этим специалистом была Екатерина Оборина, наш главный операционный директор, которая до сих пор работает в нашей компании. Она очень оценила проект, но пришла к выводу: идея отличная, но исполнение -10 баллов.
Мы допустили несколько очевидных ошибок. Во-первых, в ресторанах не было досок меню, а это самое главное в фудкорте. Во-вторых, не было бюджетных позиций. Почти все наши бургеры стоили от 200 рублей и выше, тогда как Макдональдс продавал гамбургер по 39 рублей. В-третьих, рестораны были для интерьеров, это несколько мешало работе. Мы хотели сделать их максимально домашними, что и отразилось в интерьере, но гости не поняли концепции.
Путь перемен
В 2012 году мы начали мониторить рынок и целевую группу, и тогда поняли, что нужен ребрендинг. Название перевели на русский язык, в ресторанах появились фото блюд, в меню добавились бюджетные бургеры, способные конкурировать по цене с McDonalds и недавно открывшимся Burger King.
После этого мы также регулярно дорабатывали как интерьерные решения, так и внешний вид наших ресторанов. В текущем проекте нельзя стоять на месте: обновления, пусть и не глобальные, требуются постоянно.
В 2014 году мы, наконец, начали учитывать бизнес-результаты. Постепенно убыточные рестораны стали работать «в ноль», и уже в 2016-2017 годах показали бурный рост — почти +60%.
На волне этого успеха мы решили открыть еще два новых ресторана в ТЦ «Авиапарк» и «Охотный ряд». Бизнес, который казался мертвым, показывал рентабельность, поэтому возникло желание вложить деньги, так как «наконец-то дело пошло». Но новые рестораны себя не оправдали и потянули на дно другие точки.
В открытие этих мест было вложено довольно много денег из-за высоких затрат на аренду и приобретение двух действующих ресторанов. Их снесли, чтобы освободить место для столовых, и на их месте построили собственные. Это значительно увеличило срок окупаемости, и сейчас такую ситуацию трудно назвать прибыльной.
В этот момент папа обратился ко мне с предложением продать Franklin’s Burger и вывести деньги из бизнеса — более 1 миллиона долларов. Это большие деньги для четырех фуд-кортов.
Шесть месяцев на вторую попытку
До того, как я присоединился к Franklins Burger, мне удалось проработать год аналитиком в Ernst & Young. Это был интересный опыт, который дал мне понимание того, как оценивать риски, считать цифры действующего бизнеса, работать с менеджментом, рассчитывать инвестиции, читать договоры, видеть риски и так далее. Этот опыт пригодился мне, когда летом 2018 года я оказался в Franklins Burger».
Я взялся за анализ точечных показателей. Я понял, что это ненормально, когда ресторан во вторник зарабатывает, например, 50 000 рублей, ровно через неделю — 20 000 рублей, а еще через неделю — 60 000 рублей. Поскольку цифры сильно различаются, определенно есть проблемы с эксплуатацией. Когда я вместе с руководством начал искать этому объяснение, мы выявили ряд проблем: сильная недоукомплектованность персоналом, где-то сотрудник “мошенничал” с пивом в кассе, где-то был менеджер, который в свою смену все делал но работать.
Со стороны руководства была допущена серьезная ошибка – неправильное распределение бюджета и оптимизация расходов, нужно было «думать о том, как заработать, а не как сэкономить».
Затем я изучил P&L или PNL: отчет, показывающий прибыль и убытки компании за определенный период времени. Это был очень низкий LC (зарплата) на основе дохода, особенно по сравнению с прошлым годом. При этом FC – Food Cost (стоимость блюда) постоянно росла).
Я обдумывал полученную информацию, ездил по ресторанам и решил, что еще слишком рано продавать сеть бургеров Franklins. Поэтому он пришел к отцу с предложением: «Дайте мне полгода. Если я вывожу проект в плюс, мы становимся партнерами. Если нет, то продаем. Отец был категорически против моего «понижения» карьеры: из международной компании в малый бизнес. Но под давлением семьи он был вынужден сдаться.
Работа с ошибками
В августе 2018 года я ушел из Ernst & Young, чтобы заняться семейным бизнесом. Тогда у компании был небольшой офис — 15-20 «квадратов» с одним окном и двумя письменными столами. На этих столах можно было найти все, от бюджетов ресторанов и технических карт до утренних тренировок и уроков иностранного языка. Даже в офисе по всей комнате гудел большой сервер.
Мы все сидели вместе: бухгалтер, операционный директор и я. Интересно, что бухгалтер позже оказалась поваром-технологом, который не разбирался в цифрах и не умел считать, но зарплату получал как бухгалтер-менеджер.
После моего погружения в бизнес оказалось, что первоначальная концепция ресторанов работает не идеально. В фаст-фуде скорость – один из ключевых критериев выбора заведения для клиента. Сделали заказ за 20 минут. Это время зависело от работы сотрудников, а штат, как оказалось, был неудобен.
Наши сотрудники были универсалами: повар-пекарь-кассир в одном лице. Мы увеличили штат сотрудников в каждой точке и разделили кассу и зону выдачи. Раньше кассир принимал заказы и выдавал их. Мы сделали так, что каждый сотрудник отвечает только за свой функционал и работает только в своей зоне.
Кроме того, мы реорганизовали техническое оснащение. Более грамотное использование рабочей зоны значительно облегчило передвижение сотрудников по рабочей зоне и увеличило скорость выдачи. В результате мы сократили время доставки с 20 минут сначала до 10 минут, потом до 7 минут.
Кроме того, мы разработали линейную систему управления для каждого ресторана. Если раньше директора и менеджеры занимались всем подряд — от кассы до гриля, — то теперь они только выполняют свои задачи. Они контролируют работу линейного персонала, следят за доходами и отчетностью. Если ресторан не укладывается в положенные 7 минут на один заказ, первым это замечает директор. Он уже понимает, на каком этапе возникли трудности и знает, как их исправить.
Ну как же без IT составляющей. Скорость выдачи неразрывно связана с развитием ИТ-системы. Мы установили мониторы во всех рабочих зонах с заказом, которые отправляют необходимую часть заказа и время приготовления. Например, сотрудник за грилем видит только информацию о отбивных: количество, необходимое время приготовления. Сотрудник, ответственный за жарку – только информация о закусках.
Это означало, что персонал не отвлекался на поиск необходимой им информации.
В настоящее время продолжается работа по сокращению сроков подготовки и выдачи приказов. В 2023 году мы разработали виртуальную электронную очередь, благодаря которой вы можете отслеживать свой заказ прямо с телефона. Клиенту не нужно находиться рядом с рестораном, он может пройти по QR-коду и открыть электронное табло с заказами с телефона.
Мы поняли, что если в сети больше трех ресторанов, невозможно приготовить и хранить на кухне все ингредиенты для каждого пункта меню. Для обеспечения высокого качества продукции необходимы стандартизация и единая система производства.
Приведу пример: одна из самых популярных позиций у нас — мороженое. На кухне, где постоянно что-то готовится, он просто не успел полностью остыть и оказался недостаточно холодным. Иногда он даже оставался теплым, и мне приходилось придумывать способы быстро охладить его без изменения вкуса. Кроме того, вкус чая в разные моменты все же отличался: кто-то добавлял чуть больше сахара, кто-то выжимал лишний лимон при приготовлении. В итоге мы пришли к тому, что чай готовили централизованно, а не на каждой кухне отдельно.
Результаты и новые цели
Попытка реанимировать сеть за полгода оказалась успешной — мы вышли на положительную территорию и постепенно стали наращивать темпы развития. Выручка в 2020 году составила 291 млн рублей, при этом международные компании переживали непростые времена. Например, у McDonald’s выручка снизилась на 2,8%.
Во время пандемии и постпандемии нам помогли быстрое реагирование и быстрое возвращение на рынок. Мы постарались открыть наши рестораны как можно скорее после снятия ограничений с торговых центров, а условия договора аренды обсудили уже после запуска. Это дало нам значительные преимущества. В тот момент международные компании выбрали другую стратегию. Burger King, например, пошла наперекосяк, отказавшись открываться, не предложив особых условий.
Во многих торговых центрах наши рестораны были чуть ли не единственными, кто работал на фуд-корте в первые недели после снятия режима самоизоляции, и поток посетителей был значительным. Многие люди, которые раньше даже не слышали о Frankins Burger, были «вынуждены» попробовать наши бургеры, и теперь эти люди составляют 60% наших постоянных клиентов. Аудитория, пришедшая после пандемии, осталась с нами, в связи с тем, что оборот компании в 2021 году составил 555 млн рублей.
В 2022 году, несмотря на общую напряженную обстановку, Franklins Burger не сдала позиций: выручка во 2 квартале 2022 года была на 156,8% больше, чем за аналогичный период 2021 года. С 2018 года разница огромна: в некоторые моменты выручка увеличилась в четыре раза течение этих четырех лет.
Мы открыли новые рестораны в Москве и поехали в Санкт-Петербург. По планам на 2023 год: плюс 12 ресторанов в Москве и 6 в Санкт-Петербурге. Мы тоже будем двигаться в регионы.
Бургеры остаются универсальным продуктом на рынке, причем вне зависимости от страны. Поэтому мы уверены, что у Franklins Burger есть потенциал для роста.
Рекомендации для других предпринимателей
Выпуски Franklins Burger открыли мне некоторые важные вещи. Возможно, они будут полезны владельцам бизнеса из других сфер.
-
Во-первых, участие акционера важно для любого менеджмента, особенно когда это стартап. Как только внимания становится недостаточно, внутри накапливаются проблемы, которые потом очень сложно быстро решить. Нам повезло не увидеть их в критической точке и не разобраться, но могло быть и хуже.
-
Во-вторых, одной идеи мало – важна грамотная реализация. Наш проект имел инновационную концепцию, но этого недостаточно для устойчивого роста и развития. Вы можете рассказать миру, какой вы классный, как вы готовите, только после заказа, но никто никогда не будет ждать ваш бургер 20 минут на фуд-корте. Это фаст-фуд: вы должны быть быстрее. Мы смогли значительно увеличить выручку, доведя заказы до 7 минут.
-
В-третьих, способность понимать и анализировать цифры — одна из самых важных способностей любого менеджера или акционера. Руководство может закрывать на это глаза, тем самым пуская под откос бизнес. Менеджер должен вникать во все и искать проблемы в деталях, анализировать все показатели, от аренды до HR-процессов.
