«Без анализа прошлого мы не можем делать выводы и расти дальше»
IT-инструменты, которые использует Алексей Бояршинов
- Корадий
- 1С-Битрикс
- Идейный лидер
Практически все предприниматели анализируют итоги прошедшего года и строят планы на будущее. Некоторые работают только с конечными числами, а некоторые принимают во внимание неизмеримые вычисления. В итоге такой анализ позволяет оценить свои действия и понять, что в них следует изменить, чтобы в следующем году работать эффективнее. Алексей Бояршинов, директор «Корада Консалтинг», рассказал о своей методике подведения итогов и постановки целей на будущее в авторской статье для портала Biz360.ru».
Досье
Алексей Бояршинов — 42 года, предприниматель из Москвы, основатель и директор Korada Consulting. Окончил Московский Государственный Технический Университет. Баумана по специальности «программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии». После окончания института работал в отделе автоматизации учета аудиторской компании, затем в крупной алкогольной группе. В 2010 году уволился с работы и основал компанию «Корада Консалтинг», специализирующуюся на бухгалтерском учете и автоматизации бизнес-процессов.
Результаты в жизни и бизнесе
Резюме в компании «Корада Консалтинг» — это фиксированная договоренность. Мы всегда так делаем, за исключением, пожалуй, самых первых лет существования бизнеса. В то время остро стоял вопрос выживания компании, а не ее развития. Как только мы захотели сделать в следующем году больше, чем в этом, возникла необходимость подвести итоги. И мы начали этот процесс.
Я сама уже давно подытожила все, что произошло со мной за последний год в личной жизни. В моей семье есть замечательная традиция – в канун Нового года или первого января мы вспоминаем все хорошие моменты уходящего года, планируем отпуск, думаем о местах, которые хотим посетить.
Поскольку я долгое время пользовался статусом в личной жизни, я воспринимал его как должное и в бизнесе. Я никогда не сомневался, что это необходимо.
Как подвести итоги года
Сначала мы провели небольшие расчеты (операция с двумя-тремя числами) и договорились о встрече с несколькими ключевыми сотрудниками. Позже объем анализа был расширен: к нему добавились новые показатели и вехи.
В первую очередь мы оцениваем год с точки зрения финансовых показателей. Это полученный доход, маржинальная, чистая прибыль. Мы также смотрим на ключевые завершенные проекты.
Конечно, мы оцениваем работу по параметру «команда» — только учитываем не количественный, а качественный рост. Для нас самое главное, насколько сильные специалисты появились в нашей компании. Бывает, что количество людей из года в год не увеличивается, но при этом резко меняется состав коллектива. Ушел “слабый” специалист, пришел “сильный”. Некоторые из нынешних сотрудников выросли по сравнению с собой и стали совершенно другими людьми.
В первые, может быть, четыре года существования компании у нас была идея нанимать все больше и больше людей. Сначала мы хотели, чтобы в команде было двадцать, сорок, шестьдесят и, наконец, сто человек. Но теперь я понимаю, что количество людей — это точно не тот показатель, который нужно планировать и на который нужно ориентироваться.
Мы учитываем объем и качество работ, за которые нам платят клиенты. И если мы сможем добиться этого с помощью не десяти, а пяти сотрудников, то в этом случае сокращение численности команды не будет негативной тенденцией. Важно качество специалистов, их квалификация.
Мы всегда анализируем, удалось ли нам достичь наших целей в прошлом году или нет. И сейчас я говорю не только о финансовых целях. Например, о таких вещах, как поиск HR-специалиста в команде. Или разработать трек для менеджера проекта. Их можно оценить только так:
-
да, нам это удалось;
-
нет, это не сработало;
-
мы в пути».
Конечно, мы учитываем и другие показатели: количество квалифицированных лидов, сделок, заключенных договоров в год и в месяц. Мы также смотрим на крупные контракты и оцениваем наш рост. Когда-то для нас был большим проект с бюджетом в два миллиона рублей, потом таким стал проект в пять миллионов. Теперь мы не боимся десятимиллионного контракта.
Часто мы имеем дело с неизмеримыми показателями. Например, сотрудники стали более уверенными, самостоятельными, стали брать на себя больше ответственности и работать более слаженно. Или, например, появились клиенты другого качества. Все это трудно измерить в абсолютном выражении.
Как оценить прошедший год
Подводя итоги этого года, нам не так важно и интересно сравнивать себя с конкурентами. Вырасти над собой вчерашним — вот что дает возможность двигаться вперед. Мы сравниваем себя сегодня с собой вчера.
Когда мы не достигли цели, поставленной год назад, мы понимаем, что нам что-то помешало. И если вы не проведете качественный детальный анализ, то просто не сможете найти причину сбоя.
Например, мы поставили цель удвоить в следующем году. Затем мы разделили его на направления «продажи», «маркетинг», «HR-деятельность» и т д. Мы знаем, что если выполним все задачи вовремя, то сможем достичь своей цели. Но на самом деле нам удалось вырасти менее чем в два раза. Естественно, мы пытаемся найти причину ошибки, устранить ее и повторить попытку в следующем году. Это невозможно сделать без постоянного подведения итогов.
Кто участвует в обсуждении
Команда всегда участвует в подведении итогов. Во-первых, это руководители отделов и менеджеры проектов. Мы также привлекаем к анализу ключевых сотрудников, которые работают у нас много лет и искренне поддерживают компанию — например, аналитика проекта, продавца. Они заинтересованы в нашем росте и, самое главное, им есть чем поделиться с коллегами и руководством.
Я считаю, что чем ближе сотрудник к клиенту, тем полнее и яснее его понимание внутренних процессов, особенностей клиента, сложностей и других факторов. Чаще всего у таких сотрудников свой взгляд на вещи, так как они сталкиваются в проектах с чем-то конкретным — с какими-то проблемами, ошибками. Аналитик ближе к клиенту, чем руководитель проекта, даже ближе, чем руководитель отдела, и даже больше, чем генеральный директор.
Подведем итоги довольно обширной композиции. Минимум – четыре-пять менеджеров, максимум – десяток человек, если к этому подключатся сотрудники, которые давно у нас работают.
В начале декабря я обычно готовлю материалы для подготовки стратегической сессии. Обычно это ряд вопросов, ответы на которые должны быть заранее обдуманы участниками данного мероприятия. Как генеральный директор, я делаю анализ итогов года и предварительный план — как я его вижу.
Параллельно со мной ключевые сотрудники готовятся к подведению итогов: отвечают на мои вопросы, фиксируют свои идеи и предложения. В конце декабря мы проводим стратегическую сессию, на которой обсуждаем, что мы сделали и чего не сделали, и составляем план на следующий год.
Как планировать будущее
Мы начинаем с концепции BHAG, что означает формулировку «большой смелой амбициозной цели». И в принципе получается именно так. Например, мы поставили перед собой цель удвоить нашу выручку. Затем делаем декомпозицию, то есть берем «большую страшную цифру» и разбиваем по месяцам и центрам прибыли (отдел поддержки, руководители проектов). Теперь мы видим, сколько должно быть проектных менеджеров, сколько денег каждый из них должен ежемесячно вносить в компанию. И мы оцениваем, насколько реалистична эта цель.
Если руководитель проекта теперь будет прибавлять компании по миллиону в месяц, то мы можем рассчитывать на рост дохода до полутора миллионов. Но если он сейчас зарабатывает миллион, а мы поставили ему цель в десять миллионов, это, наверное, глупо. Он не сможет этого сделать, потому что между результатами большой разбег.
Вернемся к разбивке целей. Из годовой финансовой цели получаем ежемесячно. Ежемесячно – количество центров прибыли. По результатам – план развития менеджеров. Затем план найма сотрудников в проектные команды, а также план продаж и маркетинга.
Начнем с одной цифры, в данном случае с суммы дохода. Можно пойти от чего-то другого — от чистой прибыли, например. Ставим амбициозную цель по этому показателю и разбиваем ее на конкретные действия.
Мы не отражаем в плане «черных лебедей», так как не можем знать заранее, прилетят они к нам или нет, а если прилетят, то какие. Однако мы активно работаем над этим. Мы не боимся «черных лебедей», потому что владеем собой. Наша команда не работает по инерции. У нас всегда есть план, в рамках которого мы предпринимаем конкретные действия.
Если ситуация на рынке изменилась, наша команда умеет с ней работать – пересмотреть план, провести срочную встречу с менеджерами для актуализации задач, перестроить портрет целевого клиента, изменить стратегию найма, замедлить или ускорить внутренний проект. Я бы сказал, что реакция на «черных лебедей» возникает только в процессе работы, а не в ходе планирования.
Ключевые сотрудники являются непосредственными участниками разработки плана на следующий год. Они мирятся со мной.
После стратегической сессии, на которой мы собираем идеи и детализируем план, я готовлю подробный документ для всей компании. Чаще всего это таблица с разбивкой по направлениям. Затем я создаю презентацию и текстовый документ, в котором отражаю ключевые аспекты нашего плана, цели, вехи, внутренние проекты. И конечно все это представляю сотрудникам на общем собрании, которое проходит онлайн, так как наша команда распределена.
После этого мы публикуем материал в Битрикс24, а текстовый файл добавляем в книжку сотрудника (это документ, с которым знакомится новый сотрудник, приступая к работе). Каждый член нашей команды может в любой момент обратиться к трудовой книжке и вспомнить самые важные аспекты плана на год.
Какой смысл во всем этом
Резюме интересное и полезное. Он позволяет понять проделанную работу и понять, насколько мы отклонились от курса.
Подведение итогов — это поиск причин, почему что-то не получилось, путей расширения и роста. Без анализа прошлого мы не можем делать выводы и расти дальше. Это отражение, которое помогает устранить системные ошибки и двигаться вперед.
А подведение итогов помогает сплотить сотрудников. У нас распределенная команда. Многие видятся вживую только на стратегических сессиях. Таким образом, подведение итогов — это возможность поработать и пообщаться со всеми.
