Статус «Всё сложно»: типовые патологии российского бизнеса и как с ними бороться

Несколько важных мыслей из книги Дмитрия Мазурина «Одиссея российского топ-менеджера»

Каждая компания время от времени сталкивается с кризисами – внешними или внутренними. Каждый раз, когда вы проходите через сложную ситуацию, это связано с возможностью руководства и бизнеса быстро изменить и обновить план действий. Предприниматель и бизнес-тренер Дмитрий Мазурин в своей книге «Одиссея российского топ-менеджера» описывает «типичные патологии современного бизнеса» в нашей стране. С разрешения издательства «Альпина ПРО», выпустившего эту книгу, мы публикуем некоторые выдержки из нее.

Необходимость новых подходов и навыков для выживания бизнеса

События 2020-2022 годов во многом изменили мир, а вместе с ним и бизнес. Здесь важнее, успел ли бизнес отреагировать на эти изменения.

И вот что интересно: до этих событий одним из показателей зрелости бизнеса и его устойчивости считалось наличие систем общего и стратегического управления и маркетинга – системного целеполагания, стратегии и планирования. Компании были разделены на две большие группы:

  • те, кто при всех этих качествах планировал и работал по бюджету;

  • а те, кто считал все это не особо нужным, как-то существовали без планирования и без бюджета.

Жестокие реалии нанесли ощутимые удары и по первой группе, и по второй. Что происходит – все эти качества “взрослой” компании, все эти МВА и прочее, прочее, прочее были не так уж и нужны?

Когда я анализирую ситуацию с последствиями пандемии, то разделяю мнение, что сегодня полярные подходы к управлению бизнесом не кажутся однозначно правильными или неправильными. Много раз, проводя бизнес-диагностику в компаниях с планированием и бюджетами, я наблюдал, как менеджеры среднего звена и топ-менеджеры на совещаниях ловко манипулируют восприятием ситуации, оправдывают свои ошибки наличием утвержденных планов, бюджетов, регламентов, процессов и скоро

Читайте также:  Производство мольбертов

Генеральные директора, рассчитывавшие на быструю и достаточно скоординированную реакцию руководства, получили формальные извинения, а при попытке призвать подчиненных к вдумчивой инициативе вставили полномочия в утвержденные ими документы. В такие моменты мне искренне жалко руководство. Конечно, при таких подходах компания становилась заложницей своей непоколебимой системы планирования и бюджетирования.

В то же время на предприятиях, где планирование практически отсутствовало или имело условный недельный горизонт, такого не наблюдалось. Правда, там вообще ничего не наблюдалось, потому что их лидеры на самом деле лидерами не были.

Общеизвестно, что ключевая роль менеджера среднего звена заключается в декомпозиции целей и стратегий высшего управленческого уровня, переносе их на уровень рядовых сотрудников и обеспечении эффективного межструктурного взаимодействия. Без этой важной функции ни цель, ни самая удивительная стратегия никогда не будут реализованы.

Но если их нет в принципе, менеджерам среднего звена остается придумывать их самим, исключительно исходя из личных целей, и использовать для их достижения методы, зачастую противоречащие интересам собственника или, тем более, наносящие прямой ущерб бизнесу.

А что мы имеем на самом деле? Последствия кризиса не пощадили ни компании с планированием и бюджетом, ни компании без него.

Альтернативные бизнес-модели

Опросы многих моих коллег — топ-менеджеров различных предприятий — показывают, что недавние вызовы требуют нового сочетания навыков и новых качеств бизнес-моделей — гибкости и динамичности. Своего рода симбиоз с одной стороны планирования и бюджетов, а с другой система постоянного наблюдения за изменениями конъюнктуры рынка и возможность быстрой адаптации к ним за счет изменения ранее разработанных и утвержденных планов.

В качестве одной из альтернатив такой подход может быть реализован, например, путем периодической корректировки бизнес-модели и сценарного планирования, когда у компании есть несколько ожидаемых сценариев – как падения продаж, так и роста.

Читайте также:  The Best: 10 лучших статей о малом бизнесе на Biz360.ru в феврале

Ничего особо нового в этом подходе нет. Я использовал аналогичную логику в начале 2000-х. Но тогда ситуация на рынках была другой и факторы риска были другими. Сегодня компании вынуждены рассматривать ситуации с быстрой и часто полной сменой бизнес-моделей. А для этого нужны отлаженные бизнес-варианты, которые важно вынимать из головы владельца и обновлять каждые два-три года. Но это делают немногие.

Большинство компаний продолжают жить в странной парадигме «на жизнь хватит» или «с нами ничего не может случиться, мы как-нибудь выкрутимся». Проведенная мной статистика бизнес-диагностики показывает, что только 10% МСБ описали бизнес-модели, и только 2% задумались о необходимости их периодического обновления.

Проблема менеджеров среднего звена

Другим важным фактором выживания стало планомерное формирование менеджеров среднего звена в роли преимущественно руководителей функциональных структур и их эффективное взаимодействие.

За последние годы существенных изменений в подходах к решению этой проблемы в компаниях не произошло. Вчерашние рядовые сотрудники, доказавшие свою лояльность к компании, все равно становятся менеджерами, что само по себе неплохо и логично. Но проблема в том, что их функции не меняются. Порой очень сложно понять, чем такой руководитель отличается от подчиненного.

Моя бизнес-диагностика показывает, что, за редким исключением, нет ни одной российской компании, где в полной мере реализовывался бы принцип связи «функции — обязанности — силы — ресурсы — мотивация». И объясняется это очень просто: в компаниях нет осознания того, что менеджеры среднего звена являются обязательным и важнейшим звеном в управлении. Вчерашний успешный продавец и менеджер по продажам — это не одно и то же. Менеджеры должны проходить обучение на систематической основе.

Отсюда еще одна проблема, которая выявляется повсеместно: отсутствие осознанной потребности в постоянном системном развитии менеджеров среднего звена. Как правило, в компаниях их никто ничему не учит. Сосредоточенные на выполнении своих KPI, они быстро деградируют и вместо повышения продуктивности своих сотрудников конкурируют друг с другом за право доступа к топ-менеджеру и ресурсам компании. А еще они ужасно боятся показать свое незнание базовых компетенций менеджеров. Особенно это касается менеджеров, проработавших в компании много лет. Их отзывчивость на новые входы почти полностью атрофируется, если они отличаются от того, что сопровождало их в последние годы.

Читайте также:  Магазин посуды.

Все это иногда приводит к фатальным последствиям. Причина системная: низкая эффективность как вертикального взаимодействия менеджмента компании и среднего звена, так и горизонтального, уже внутри среднего звена.

А последствия могут быть фатальными именно потому, что в ситуации, когда компания должна быстро реагировать, быть гибкой и мобильной, без слаженного взаимодействия всех частей это в принципе невозможно.

Это сильно напоминает фронтовую ситуацию, когда командиры во время боя не понимают ни планов главнокомандующего, ни плана взаимодействия друг с другом. У каждого свой план. А в случае поражения он всегда будет ссылаться на покинувшую их команду.

Выход из этой ситуации только один: систематически обучать своих менеджеров среднего звена и вовлекать их в управление компанией через совместное обсуждение вариантов развития бизнеса, постановку целей, выработку стратегии, планирование и эффективное взаимодействие.

Подробнее о том, как сделать свой бизнес сильнее в кризис, читайте в книге Дмитрия Мазурина «Одиссея российского топ-менеджера».

Статус «Все сложно»: типичные патологии российского бизнеса и как с ними бороться

Предоставлено biz360

Рейтинг
( Пока оценок нет )
pitovaxi/ автор статьи
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Идеи малого бизнеса
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: