Умное делегирование: пять важных правил передачи полномочий туда, куда нужно

«Я сделаю лучше, чем ты, да, да! Опс…»

IT-инструменты, которые использует Александр Высоцкий

  • Trello
  • Увеличить
  • WhatsApp

Многие предприниматели жалуются, что у них нет ни на что времени. При этом они углубляют все внутренние процессы своего бизнеса, контролируют выполнение всех мероприятий и управляют проектом практически в ручном режиме. Такие жалобы – это тревожный звонок, который нельзя делегировать. О том, как научиться делиться полномочиями, рассказал эксперт по менеджменту Александр Высоцкий в своей авторской колонке для портала Biz360.ru.

Досье

Александр Высоцкий – консультант по вопросам управления, основатель проекта «Высоцкий консалтинг» и «Школа владельцев бизнеса». Работает в сфере предпринимательства и бизнес-консалтинга с середины 90-х годов. Автор четырех бестселлеров по управлению бизнесом. Неоднократно становился обладателем статусных корпоративных наград. Постоянный обозреватель портала Biz360.ru.

Вид снаружи

Во-первых, я хотел бы поделиться с вами личной историей. Когда я начал свой первый бизнес (мы продавали компьютеры Apple), я много времени работал продавцом. В этой индустрии меня считали мега-профессионалом, что, конечно, мне льстило. Но я попытался объективно оценить, настолько ли я хорош.

Я пришел к выводу, что не все так радужно: например, я часто распродавался клиентам, делал скидки, которые наемный сотрудник мне никогда в жизни не предложил бы, потому что такие отклонения напрямую влияют на размер его зарплаты!

Я также заметил, что игнорирую очень важную часть работы менеджера по продажам: вызов проблемных клиентов, работу с теми, кто отказался, и так далее. Иногда прикрывался тем, что у меня много технических и бюрократических документов.

Тот факт, что я не преуспел в качестве продавца, отрицательно сказался на доходах всей компании. Уверен, что если бы я сначала делегировал торговую площадку, бизнес рос бы быстрее. Так что из-за моих действий развитие замедлилось.

Все обо мне

На каждом этапе развития компании возникают проблемы, связанные с делегированием. Итак, сначала владелец лично выполняет работу специалиста (например, закрывает функции продавца, оказывает услугу и так далее). Он чувствует, что для роста ему необходимо делегировать обязанности сотрудникам, но не понимает, как это сделать. Ему не хватает не только опыта и навыков, но и описанных технологий.

Читайте также:  Тонирование окон квартир и офисов

Допустим, компания успешно прошла этот этап: дела пошли в гору, количество сотрудников выросло. Но теперь слабым звеном становится собственник, на нем закрываются все процессы. То есть все спрашивают его, что делать и как действовать, но он не успевает всем ответить из-за перегрузки. На этом этапе становится очевидным, что менеджеры необходимы для решения операционных вопросов, но владелец не знает, где их искать.

В итоге получаем следующее: все активы летят к собственнику, он все берет на свои плечи, и чем крупнее компания, тем больше ее нагрузка.

Что нужно сделать перед делегированием

Я разработал пошаговый план, чтобы помочь владельцу или менеджеру подготовиться, понять, какую функцию лучше всего выполнять и почему:

  • Возьмите лист бумаги (электронный документ, таблица);

  • Запишите все функции, которые вы выполняете в данный момент. Выберите два-три, которые можно делегировать наемным сотрудникам (неважно, есть сейчас в команде специалисты или нет);

  • Опишите основные задачи для этих функций, а также сколько времени они займут в контексте недели;

  • Запишите свой годовой заработок. Подсчитайте, сколько часов в неделю вы работаете, и определите стоимость одного часа вашей работы;

  • Узнайте средние цены на рынке: сколько каждую из этих функций будет выполнять наемный сотрудник;

Когда все переведете в числа, необходимость делегирования станет очевидной. Например, вы получаете 50 долларов в час. Большая часть вашей рабочей недели состоит из обязанностей продавца. Хорошего специалиста можно нанять за 10 долларов в час, и он сделает работу намного лучше, а вы сэкономите не только свое личное время, но и деньги.

Как успешно передавать функции: пять правил

Как только вы определили обязанности, которые можно передать, не спешите перекладывать их на первого попавшегося подчиненного. Действовать надо постепенно. Поделюсь с вами пятью правилами, которыми руководствуюсь я сам.

Правило первое: добейтесь согласия

Делегирование не будет успешным, если не будет получено согласие подчиненного. Если вы хотите снять с менеджера какую-то функцию, чтобы освободить его от оперативной работы, это тоже нужно уточнить. Ведь ему может показаться, что его лишают власти, и сотрудник будет думать, что ему перекладывают лишнюю работу, за которую еще не заплатят.

Читайте также:  Производство сладкой и соленой соломки

Правило второе: опишите обязанности

Перед тем, как делегировать, выбирая основные функции, я бы порекомендовал написать для них основные задачи. Здесь нужен более глубокий подход. Грамотное описание поможет подчиненному с первого раза понять, чего от него хотят, и время от времени вы не будете слушать лишние вопросы.

Для этого в нашей компании есть специальный шаблон документа для передачи функций. Вот что там написано:

  • зачем нужна должность;

  • положение в иерархии (подчинение тому, кто это, к кому ведет);

  • результат / продукт, который производит сотрудник;

  • основные цели;

  • успешные действия предшественника на должности;

  • неудачные действия предшественника на посту.

Правило третье: добейтесь понимания

После написания документа, о котором мы говорили во втором абзаце, отдайте его сотруднику для изучения. Дайте время, а затем проведите личную беседу: выясните непонятные моменты, повторите детали, ответьте на вопросы. Если делать все грамотно и постепенно, человек сможет взять на себя ответственность примерно через неделю-две (в зависимости от должности).

Правило четвёртое: поручите составить план

Даже если человек изучил все документы и произвел на вас хорошее впечатление лично, в конце концов нужно убедиться, что он готов принять на себя функцию. Для этого я прошу вас придумать план: что, когда и как сотрудник будет делать для усиления доверенной области. Ознакомьтесь с этим планом, исправьте его. Помните, что до тех пор, пока функция не будет официально передана сотруднику, вы по-прежнему несете за нее ответственность.

Правило пятое: контролируйте

Конечно, сотруднику нужно время, чтобы приспособиться. Следовательно, ваша работа – контролировать, направлять и поддерживать его. В то же время я против микроменеджмента и постоянных надоедливых напоминаний. Просто проверяйте один раз в день, как работает сотрудник в соответствии с утвержденным вами планом работы, чтобы записывать менее оптимальные моменты.

Пока идет фаза передачи функций, сотрудники не слишком болезненно реагируют на корректировку головы. Вы для них наставник, а не сумасшедший начальник.

Что поможет передать функции

Делегировать обязанности проще в системных компаниях, где внедрены инструменты управления. Расскажу, чем они помогают.

Цели и намерения компании. Если у компании есть идеология и собственник регулярно тратит время на прокачку целей и намерений компании, то мотивация сотрудников растет, появляется желание развиваться.

Функциональная организационная структура – основной бизнес-процесс компании – представлена ​​в виде диаграммы. Это позволяет увидеть узкие места, а также определить, какие сотрудники перегружены, а какие отстают.

Количественные показатели результатов. Это позволяет объективно определять результаты по каждой позиции. Менеджер видит перспективных и эффективных сотрудников, даже если они очень скромные и незаметные люди.

Встречи. Ежедневные и еженедельные встречи позволяют всем работать слаженно, устраняя недопонимание между сотрудниками.

Стратегический менеджмент. Это способствует росту и развитию компании.

Бессистемное делегирование

Также хочу обозначить проблемы, которые могут возникнуть при передаче полномочий несистемной компании:

  • Руководитель, не владеющий технологиями и не поддерживающий себя инструментами управления, разочарован делегацией. Он считает, что нет ничего лучше принципа «Если хочешь преуспеть, делай это сам.

  • Сотрудники не относятся серьезно к передаче обязанностей – они думают, что это очередная прихоть менеджера, обещают, но не делают.

  • Бывает, что сотрудники, не понимая всего круга обязанностей, переоценивают свои способности. Например, продавец думает, что стать ROP легко, потому что он закрывает большинство транзакций. Но в то же время неясно, что на самом деле должна делать ROP.

  • Если нет четких должностных инструкций, разъяснений относительно функций и процедур, описанных для их передачи, сотрудники могут совсем не делать то, что вы от них ожидаете.

  • Ошеломленный лидер, застрявший в операционных проблемах, не имеет достаточно времени, чтобы что-то проверить.

Эпилог

Напоследок хочу дать совет предпринимателям. Знаю, что многие боятся делегировать, думают, что заблокировав все на себе, легче контролировать процессы в компании. Но это далеко не так. Это приводит к тому, что они сами становятся слабым звеном в компании.

Я считаю, что только хорошо выстроенная система и внедренные инструменты управления помогают контролировать проблемы, в том числе и передачу функций. Показатели эффективности, структура, распределение ответственности – вот что действительно позволяет все контролировать.

Также хочу настоять на том, чтобы владелец бизнеса сам построил систему. Так что, даже не будучи в оперативном управлении, вы действительно можете управлять.

Умное делегирование: пять основных правил делегирования туда, куда вам нужно

По материалам biz360

Рейтинг
( Пока оценок нет )
pitovaxi/ автор статьи
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Идеи малого бизнеса
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: